消除对绩效考核的三个误解

    对于现在的保险企业而言，以人为本的绩效考核体系的构建能够激发员工工作积极性，使企业整体的竞争实力得到有效提升。因此，在现有的市场环境下，基于对企业自身发展以及员工个人提升的考虑，企业应当制定出一套与企业实际相适应的、具备较高可操作性的绩效考核体系，以此来推动企业及员工的共同进步与发展。
 
    险企绩效考核存在的问题
 
    首先，对绩效考核的认识不够充分。管理学认为，绩效可分为员工绩效和组织绩效。在保险企业内部，员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。然而，在现实中，部分保险企业对绩效考核管理还存在误解，认为绩效考核就是企业对人员工作的一种打分机制和评价体系，无论是考核者还是被考核者，对绩效考核工作都不够重视，认为只要保费收入高就可以，导致企业的绩效考核很难在实际工作中进入到人们的意识当中，成为企业管理的重要方面。
 
    其次，不能根据公司具体情况建立绩效考核机制。绩效考核是一种人力资源管理模式，要想使其充分发挥其作用，就要在建立本公司绩效考核机制的时候，不能忽略公司结构层次的设置、工作性质等特点，搞拿来主义，硬搬硬套，这样只会取得事倍功半的效果。
 
    再次，绩效考核机制建立未考虑多方面的因素。许多基层公司没有为工作岗位设置恰当、可行的考核指标，特别是一些职能管理部门，由于其工作成果难以量化，绩效考核的结果就更不如人意。
 
    建立科学合理的考核机制
 
    一要构建系统性的考核体系。绩效考核体系的构建要求保险企业将人力资源管理置于企业战略性管理的高度上，为企业绩效考核体系的构建创造坚实的软实力。
 
    二要明确考核指标的类型。考核指标分为定量指标和定性指标两大类进行考核。定量指标主要是关键业绩指标，可以设置起始目标、预算目标和挑战目标三档，以免目标设置过高，员工丧失信心。定性指标包括主要工作和关键举措，可以根据不同岗位按照政策执行力、工作质量、风险管控、团队建设与员工发展等方面考核。
 
    三要明确考核指标的要求和标准。考核指标应有相应的指标解释，财务运营类指标的计算口径要保持一致，组织管理类指标要具有可操作性。
 
    四要加强绩效考核的宣传。在工作当中加大管理者和员工对绩效考核的学习，提高其对绩效考核内容和结果以及实质的要求和意义，从根本上提升员工对绩效考核的认识，同时在企业绩效考核的过程中，使员工发现自身的短板。
 
    五要明确考核得分。考核得分实行百分制，制定定量业绩指标权重占比为70%，定性指标权重占比为30%。指标的权重应体现该项指标对于本岗位的重要程度，反映公司战略重点和岗位的工作重点，指标权重的设计应保持横向和纵向的平衡，所有指标的权重总和为100%。
 
    六要加强企业文化在企业绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中, 让绩效考核思想深入到企业文化这一深层次，从心理上消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，就要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设结合起来。
 
    七要将考核结果运用于优化配置。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。